szkolenia.naklo.pl

Niestety wzrost ich popularności na polskim rynku nie idzie w parze z ich jakością i skutecznością. Przeciwnie - coraz częściej zaobserwować można zjawiska wręcz patologiczne w tej dziedzinie zarządzania. W warunkach gospodarczej recesji i szalejącego bezrobocia w Polsce trudno o profesjonalny i efektywny system motywacyjny.
Poniżej zaprezentowane zostały częste i typowe błędy popełniane przez menedżerów przy tworzeniu i stosowaniu motywacyjnego systemu wynagrodzeń.

Składanie nierealistycznych obietnic

Już podczas pierwszego spotkania z nowym pracownikiem nietrudno popełnić podstawowy błąd. Składanie nierealistycznych obietnic co do wysokości wynagrodzenia po okresie próbnym, bardzo łatwo może drastycznie obniżyć motywację pracownika, którego pensja po zakończeniu tego okresu nie stała się tak wysoka, jak zapowiadał przełożony. Przyrzeczenia te mogą dotyczyć nie tylko spraw finansowych, ale również zakresu przyszłych obowiązków, obietnic awansów, szkoleń itp. Pracownikowi trudno jest się pogodzić z tym, że nie otrzymał tego, na co wcześniej liczył. Działa tu psychologiczny mechanizm, związany ze wzbudzonymi oczekiwaniami, który powoduje, że tylko wyższy niż dotychczas poziom zaspokojenia potrzeb pozwala na odczuwanie satysfakcji.

Efekt nadmiernego uzasadnienia

Innym, ważnym z psychologicznego punktu widzenia zjawiskiem, jest efekt nadmiernego uzasadnienia. Ludzie często podejmują się różnych zadań, ponieważ są one dla nich atrakcyjne. Zgodnie zaś z teorią spostrzegania, gdy pojawią się nagrody zewnętrzne, ludzie zaczną w nich upatrywać przyczyny swojego działania. Zaczną wierzyć, że ich zachowanie i dążenie do pewnego celu spowodowane jest chęcią zdobycia nagrody. Zniknie wówczas motywacja wewnętrzna, która pobudzała do działania ze względu na własne zainteresowania. A właśnie motywacja wewnętrzna, a nie zewnętrzna, jest najbardziej skuteczna w zwiększaniu motywacji do pracy.

W przypadku, gdy płaca nie jest zbyt wysoka, człowiek przypisuje przyczynę wykonywania danej pracy własnemu zainteresowaniu. Natomiast, gdy jego wynagrodzenie znacznie wzrośnie, przyczyna ta będzie upatrywana w nagrodzie zewnętrznej. Jest to niebezpieczne nie tylko z powodu zaniknięcia (jakościowo lepszej) motywacji wewnętrznej, ale również z powodu zwiększonego ryzyka pogorszenia się sytuacji finansowej przedsiębiorstwa. Wówczas nawet niewielkie obniżenie wysokości wynagrodzenia spowoduje, że zniknie zewnętrzna przyczyna zaangażowania w wykonywaną pracę wtedy gwałtownie spadnie motywacja pracownika.
Opisane zjawisko sugeruje, że należy wystrzegać się pochopnych podwyżek wynagrodzenia, szczególnie tych, które mogą być trudne do realizacji. Kluczem do trwałej i wartościowej motywacji wewnętrznej jest stworzenie takiego środowiska pracy, by ludzie widzieli w nim wartość i wierzyli, że dzięki tej pracy rozwijają swoje zainteresowania oraz zaspokajają indywidualne potrzeby.

W tym kontekście czynniki, które można uznać za najlepiej motywujące to:
·zadania, które zachęcają do lepszej pracy
·realna perspektywa rozwoju
·środowisko zawodowe, gdzie liczy się odpowiedzialność i kreatywność
·współpraca z osobami i przełożonymi, których lubimy i szanujemy
·zmienne składniki wynagrodzenia
·godziwy poziom wynagrodzenia zasadniczego

Zintegrowanie systemu wynagrodzeń

Wiele zależy tutaj od strategii rozwoju, kultury organizacyjnej firmy oraz jej profilu działalności. Efektywny system wynagrodzeń powinien być zatem zintegrowany z w/w elementami. Oznacza to, że skuteczne zarządzanie wynagrodzeniami rozpoczyna się od analizy potrzeb pracowników i firmy. Inną wartość będzie miało wynagrodzenie zmienne, uzależnione od efektów pracy dla np. handlowców, a inne - dla pracowników administracji, których efekty pracy są często trudno mierzalne. Dopiero na tej podstawie można kształtować politykę wynagradzania pracowników, a w jej ramach cele i zasady wynagradzania, stosunek między stałą a zmienną częścią wynagrodzenia.
Oprócz efektu nadmiernego uzasadnienia, również bariery fizjologiczne decydują o większych korzyściach wynikających z utrzymywania poziomu wynagrodzenia zasadniczego na niezbyt wysokim poziomie. Zdolność człowieka do dużego wysiłku jest ograniczona, w związku z czym stwarzanie mu dalszych materialnych zachęt nie może prowadzić do pożądanych skutków. Życie ludzkie nie może być wypełnione tylko pracą, bowiem organizm człowieka w końcu upomni się o swoje prawa. Spowodować to może tylko frustrację pracownika, a nie zamierzone skutki w postaci lepszych wyników.

Efekt nadmiernego uzasadnienia oraz aspekty fizjologiczne są czynnikami subiektywnymi. Oprócz nich istnieją również czynniki obiektywne - ekonomiczne, które tłumaczą, dlaczego nie warto podwyższać bezpodstawnie wynagrodzenia. Otóż płace powinny być dostosowane do sytuacji panującej na rynku pracy. Popyt na specjalistów z danej branży uzasadnia wysokość ich wynagrodzeń. Jeśli na rynku nie istnieje duże zapotrzebowanie na specjalistów, nie warto nadmiernie zawyżać ich wynagrodzenia.

Przepłacanie - niedopłacanie

Problem ten można rozpatrywać również z innego punktu widzenia. "Przepłacanie" lub "niedopłacanie" pracowników jest kolejnym błędem popełnianym przy tworzeniu motywacyjnego systemu wynagrodzeń. Sytuacja zbyt niskiego wynagradzania pracowników jest jasna. Człowiek pracuje, by zarabiać pieniądze, a tym samym by utrzymać siebie i rodzinę. Nie może czuć się zmotywowany jeśli otrzymywana pensja ledwo wystarcza lub nie wystarcza na godziwe życie.
Co natomiast dzieje się w sytuacji "przepłacania" pracownika? Osoby otrzymujące wysokie wynagrodzenie często starają się zwiększyć swoje nakłady do poziomu równoważącego wynagrodzenie. Niestety, najczęściej kończy się to albo podniesieniem jakości pracy kosztem wydajności lub odwrotnie - pracownik więcej pracuje, lecz jakość jego pracy zostaje obniżona. A zatem bezpodstawny wzrost wynagrodzenia nie przynosi oczekiwanych skutków. Ponadto, nie ma żadnego uzasadnienia by płace miały stale rosnąć. Często dobrym rozwiązaniem jest zmiana składników wynagrodzenia. Oprócz wynagrodzenia pieniężnego pracownik może otrzymać: pozamaterialne gratyfikacje, dochody odroczone czy też materialne, lecz pozapłacowe składniki wynagrodzenia.

Motywujące znaczenie pieniędzy jest silnie zdeterminowane indywidualnymi potrzebami i oczekiwaniami pracownika. Często wynagrodzenie pieniężne traktowane jest jako jedyny sposób motywowania. Czasem jednak pogląd ten wydaje się być nieuzasadniony. Stopniowy wzrost wysokości wynagrodzenia nie zawsze powoduje automatyczny wzrost poziomu motywacji. Jest to prawda, o której menedżerowie często zapominają. Badania dowodzą, że od pewnego poziomu wynagrodzenia skuteczniejszymi motywatorami są bodźce pozapłacowe.

Uzasadnienie wynagrodzenia

Innym problemem związanym z podwyżkami wynagrodzeń, jest konieczność każdorazowego ich uzasadnienia. Praktycznie każda, nawet niewielka, podwyżka powinna posiadać przyczynę. W przeciwnym razie traci ona swój motywacyjny charakter. Pretekstem do podwyższenia płacy może być chociażby staż pracy lub rozszerzenie obowiązków pracownika nawet w niewielkim zakresie. Pracownik musi posiadać informacje na temat tego, że otrzymana podwyżka jest efektem jego osiągnięć. Najlepszym, z motywacyjnego punktu widzenia, sposobem na uzasadnienie podwyżek płac, jest nagradzanie pracowników za realizację wyznaczonych celów. Wymaga to jednak ustalania dla każdego pracownika zadań oraz systematycznego rozliczania z ich wykonania. Choć jest to bardzo czasochłonna metoda, przynosi doskonałe efekty.

Strategia kija i marchewki

Wspomniane we wstępie zjawisko patologii, nagminnie występujące w polskich przedsiębiorstwach, polega przede wszystkim na wykorzystywaniu strachu, jako narzędzia motywowania do pracy. Choć zachodnie firmy już dawno przekonały się, że strategia "kija i marchewki" daje ograniczone efekty, to jednak polscy przedsiębiorcy dalej ją stosują. Często mówi się, że strach motywuje najskuteczniej. W psychologii jednak bardzo dobrze znane jest prawo, które mówi, że nagradzanie jest znacznie skuteczniejszym narzędziem oddziaływania niż karanie. Pozytywne motywowanie bardziej buduje niż niszczy, wzmacnia efekty, pokazuje nowe perspektywy, daje możliwość rozwoju i stabilizacji. Stosowanie takich narzędzi jak: zwolnienia, pozbawienie premii, brak awansu czy utrwalanie w pracowniku poczucia winy z powodu nie dość efektywnej pracy, może wprawdzie przynosi pewne efekty, jednak nigdy na dłuższą metę. W nowoczesnej gospodarce rynkowej, gdzie wykwalifikowana kadra jest najważniejsza, użycie strachu jako narzędzia motywowania, nie jest żadnym rozwiązaniem. Nie można bowiem nieustannie bać się zwolnienia czy utraty premii, a jednocześnie być kreatywnym, innowacyjnym i mieć pozytywne nastawienie do pracy. Strach, lęk co do przyszłości, poczucie niepewności zatrudnienia spowoduje niezadowolenie, brak zaangażowania, poczucie niespełnienia oczekiwań, a więc wywoła efekt odwrotny do zamierzonego.

Podobnie sytuacja wygląda w przypadku stosowania wynagrodzenia, jako jedynego narzędzia systemu motywacyjnego. Choć wynagrodzenia są niewątpliwie ważnym elementem oddziaływania na człowieka, nie można się ograniczyć tylko do nich. Niewłaściwie wykorzystywane systemy płacowe, często unaoczniają zaskakująco niski związek między efektami pracy a otrzymywanymi za nie wynagrodzeniami.

Składa się na to wiele czynników:
·wiele systemów wynagrodzeń opiera się na subiektywnej ocenie przełożonych, co może demotywować pracownika. Spowodowane jest to trudnościami związanymi ze znalezieniem obiektywnego miernika efektów pracy
·niedostateczne powiązanie wynagrodzeń lub w ogóle brak powiązania ze strategią firmy
·nieudane próby powiązania wynagrodzenia z efektami pracy
·ustalenie standardów wykonywania zadań na poziomie możliwości pracowników
·zbyt duże oparcie na wynikach wartościowania pracy, co usztywnia system wynagrodzeń oraz utrudnia powiązanie go z efektami pracy
·niedostateczne uwzględnienie sytuacji na rynku w danej branży
·większość systemów wynagradzania premiuje pracę indywidualną, a nie zespołową, co nie zachęca do współpracy. Przeciwnie - tworzy atmosferę konkurencji
·często nagradzane są efekty oddziałujące krótkofalowo, co nie skłania do działań przynoszących wyniki w dalszej perspektywie czasowej
·system, który sam ustala wysokość wynagrodzenia może powodować niezadowolenie oraz konflikty między współpracownikami
·rola zatrudnionych ludzi jest często zredukowana do liczb w tabelach płac

Niezamierzone efekty

Już Herzberg w swojej dwuczynnikowej teorii motywacji zauważył, że płaca jest czynnikiem zewnętrznym w motywowaniu pracowników (tzw. czynnikiem higieny). Oznacza to, że płaca, jako czynnik zewnętrzny, w niewielkim stopniu wpływa na zadowolenie pracownika, podczas gdy znaczenie decydujące ma motywacja wewnętrzna. Odpowiednio wysokie wynagrodzenie nie wpływa zatem na odczuwanie przez pracownika zadowolenia z pracy, a tylko nie dopuszcza do pojawienia się uczucia niezadowolenia. Motywowanie jedynie za pomocą wynagrodzeń może wywołać niezamierzone efekty. Nawet najbardziej profesjonalny system płac sprowadza każdego zatrudnionego do roli cyferek w tabelach. Działa z pominięciem istoty większości teorii motywacji, które nakazują traktowanie każdej osoby w sposób indywidualny, z uwzględnieniem jej potrzeb. Dzisiaj potrzeby pracowników są inne niż kilka czy kilkadziesiąt lat temu. Ludzie chcą robić coś ważnego, coś co będzie zauważone i docenione. Chcą czuć, że ich praca ma sens. Wysokie wynagrodzenie nie jest jedynym powodem do dumy. Dlatego tak niezmiernie ważne jest poznanie osób zatrudnionych w swojej firmie: struktury ich potrzeb, hierarchii wartości, celów. Stwierdzenie: "ludzie są różni" ma w tym przypadku niezwykle ważne znaczenie.

Nie zwiększymy poziomu motywacji u swoich pracowników, jeśli wszystkim oferować będziemy te same zachęty motywacyjne. Dobrym przykładem jest awans. Powszechnie uważa się, że każdy pragnie wspinać się po szczeblach kariery. Przełożonym wydaje się więc, że doskonałym motywatorem będzie przyznanie awansu za pozytywne wyniki w pracy. Niestety, nie jest to takie proste. Niektórzy ludzie nie chcą awansować ponieważ np. wolą otrzymać podwyżkę. Inni z kolei pragną wyjechać na wymarzone wakacje, a jeszcze inni uważają, że po prostu nie nadają się do kierowania ludźmi. Dla jednego najważniejsza jest wysokość płacy, dla innych - możliwość samorealizacji. Z tego też powodu dużą popularność zdobywają tzw. kafeterie. Pracownik za osiągnięte wyniki w pracy otrzymuje od pracodawcy bilet do kafeterii i może wybrać spośród całego zestawu opcji najbardziej satysfakcjonującą go nagrodę (ograniczoną wartością otrzymanego biletu). Przykładowe "menu" kafeteryjne zawierać może: dodatkowy płatny urlop, dodatkowe ubezpieczenie, opłaty za wybrane szkolenie, bon na zakupy itp. Pozostawienie wolnego wyboru gratyfikacji pieniężnych oznacza, że firma daje pracownikowi okazję do refleksji i samodzielnego podejmowania decyzji.

Odrębne osobowości pracowników

Z podmiotowym traktowaniem swoich pracowników wiąże się inny, często popełniany błąd, dotyczący utrzymywania przez firmę zawiłych i niezrozumiałych dla podwładnych zasad polityki wynagradzania. Nikt nie poczuje się zmotywowany, jeśli nie będzie wiedział, za co został nagrodzony. Choć problem ten wydawać się może trywialny, tak podstawowe błędy niestety też się zdarzają. Koszty związane z przyznaniem nagrody lub podwyżki nigdy się nie zwrócą, gdyż pracownik będzie miał jedynie mgliste pojęcie, jakie zachowanie, którym wykazał się w przeszłości, ma dla przełożonych wartość.
Nieinformowanie podwładnych o zasadach wynagradzania to element znacznie większego problemu, jakim jest brak bliższego kontaktu pracodawcy z pracownikiem. Próba przyjrzenia się swoim pracownikom, rozmowa z nimi to jeden z wcześniej wspomnianych niskonakładowych pomysłów, które mogą rozwinąć i udoskonalić każdą firmę. Nic przecież nie kosztuje nawet krótka rozmowa z podwładnym. A dzięki niej można uzyskać ważne dla firmy informacje, np. jakie potrzeby posiada nasz pracownik, co chciałby osiągnąć, jakie nagrody za dobre wyniki w pracy mają dla niego największą wartość. Unikniemy tym samym błędów, o których była mowa wcześniej.

Ponadto warto przestrzegać innych zasad, związanych z postrzeganiem każdego pracownika jako odrębnej osobowości:

·pracownik powinien mieć zagwarantowany wolny wybór nagród lub innych korzyści, w związku z osiągniętymi przez niego sukcesami
·wysokie wynagrodzenie lub podwyżki wynagrodzeń powinny być przyznawane tylko tym, którzy tego pragną (inni wolą np. uznanie)
·sposób, forma, rodzaj motywowania oraz poziom przyznawanych nagród powinien być zróżnicowany, stosownie do konkretnych oczekiwań i aspiracji pracownika oraz celów i oczekiwań organizacji

Inną grupę błędów stanowi brak powiązania przyznawanych nagród z osiągniętymi efektami pracy. Wszelkie nagrody powinny być przyznawane za efektywność działań pracownika, a nie za staż pracy czy inne czynniki nie związane z jego zasługami. Również wielkość nagrody powinna być proporcjonalna do wymagań i uzyskanych efektów. Pracownik musi widzieć własny wpływ na nagradzany efekt, wiedzieć, że jego działanie przyniosło konkretny wynik. Ma to duże znaczenie motywujące. Również, by można było mówić o motywującym wpływie wynagrodzenia, powinna zostać zachowana zasada wielkości oczekiwanej, która wskazuje, że przyrost wynagrodzenia powinien odzwierciedlać wartość oczekiwaną przez pracownika lub nawet ją przerastać. Minimalne podwyżki wynagrodzeń najczęściej nie zachęcają do efektywniejszej pracy, a mogą nawet wpływać na pracownika demotywująco.

O braku motywującego znaczenia możemy mówić również w sytuacji przyznania odpowiedniej nagrody pracownikowi, lecz w nieodpowiednim czasie. Działa tu zasada psychologicznej odległości, która mówi, że wynagrodzenie za zrealizowane zadanie powinno być wypłacone możliwie jak najszybciej. Im czas od dobrego wykonania zadania jest dłuższy, tym mniejsze jest jego motywacyjne oddziaływanie. Jest to podobna sytuacja, jak w przypadku stosowania zawiłych zasad przyznawania wynagrodzeń, których pracownik nie rozumie. Tutaj - pracownik nie pamięta, za co został nagrodzony.

Duże znaczenie w motywowaniu pracowników ma kwestia partycypacji zatrudnionych w zarządzaniu organizacją, w której pracują. Oczywiście nie chodzi tu o dowolne zachowanie się ludzi w miejscu pracy, lecz o możliwość współdecydowania (w ograniczonym stopniu) o losach firmy, strategii zarządzania, sprawach personalnych itp. Generalnie chodzi tutaj o to, jaką rolę mają w firmie spełniać jej, nawet najbardziej szeregowi, pracownicy. Niektóre aspekty partycypacji pracowników mają szczególnie duże znaczenie motywacyjne. Aby płaca spełniała funkcję bodźcową, dobrze jest w taki sposób wyznaczać zadania i miary ich wykonania, żeby pracownik miał możliwość samokontroli postępu swojej pracy oraz by był świadomy własnego wkładu w efekt końcowy. Owa świadomość ma duże znaczenie w podnoszeniu poczucia wartości własnej osoby, co przekłada się na wyższy poziom motywacji i zaangażowania.

Mówiąc o częstotliwości przyznawania nagród, pod uwagę należy wziąć proces habituacji, tzn. przyzwyczajania się do otrzymywania podwyżek, nagród czy innych dodatkowych korzyści. Po pewnym czasie częstego i regularnego otrzymywania dodatkowych gratyfikacji, stracą one swój motywacyjny charakter. Pracownik zacznie uważać, że nagrody mu się należą. Zacznie je traktować jako naturalny składnik swojego wynagrodzenia, a nie jako nagrodę za dobrze wykonaną pracę.

Gratyfikacja przestanie również spełniać swoją funkcję, jeśli nie zostanie zachowana zasada ograniczonej dostępności. Wyższe wynagrodzenie powinno dotyczyć tylko wybranej grupy ludzi. Podwyżki wynagrodzeń, przyznane wszystkim pracownikom, mogą nawet motywację obniżyć. Dlatego tak duże znaczenie posiada premia. Ponieważ nie przysługuje każdemu oraz nie jest przyznawana co miesiąc, wiadomym jest, że na premię trzeba zasłużyć. Oczywiście również w przypadku premii zdarza się pracodawcom popełniać błędy. Przede wszystkim należy wyeliminować zjawisko "powtarzalności gratyfikacji". Przykładowo, pracownik odnoszący stale sukcesy i stale nagradzany premią, z czasem zacznie ją traktować jako normalny składnik swojego wynagrodzenia. W przypadku jej nie przyznania, poczuje się rozczarowany, a poziom jego motywacji niewątpliwie spadnie.

Niezwykle ważną zasadą, o której trzeba pamiętać przy konstruowaniu systemu motywującego pracowników, jest wiedza, że wynagrodzenie nie może być jego jedynym składnikiem. Wprawdzie płace są często najważniejszym powodem pracy w danej organizacji czy w danej branży, ale nie dla wszystkich ludzi i nie w każdej sytuacji. Dlatego tak ważne staje się poznanie swoich podwładnych. Umiejętnie wykorzystana wiedza o pracownikach może w znacznym stopniu przyczynić się usprawnienia systemu wynagrodzeń. Jeśli człowiek widzi wartość w swojej pracy i otoczeniu zawodowym, potrafi trwale i skutecznie zmotywować się do działania. Czynnikami o fundamentalnym znaczeniu dla podniesienia i utrzymania wysokiej motywacji pracowników są: przyjacielska współpraca z przełożonymi i współpracownikami, kreatywne i odpowiedzialne otoczenie zawodowe, realne perspektywy rozwoju, ambitne, dostosowane do oczekiwań i potrzeb pracownika zadania, wynagrodzenie na satysfakcjonującym poziomie oraz możliwość decydowania o jego składnikach. Czy spełnienie wymienionych warunków jest niemożliwe? Czy może wymaga zniszczenia panującego od lat stereotypu o konieczności istnienia znacznego dystansu między przełożonym a pracownikiem? Stereotypu, że szefa należy się bać?


bibliografia:
[red.:] K. Sedlak, Jak skutecznie wynagradzać pracowników, Kraków, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, 1997.
A. Żurek, Między kijem a marchewką, "Personel", 1999, nr 3.
www.jobuniverse.pl
www.onet.pl/praca Jak szybko i skutecznie zdemotywować pracownika
www.płaca.pl
www.rzeczpospolita.pl/sz_2000/art
www.republika.pl/kziuzia/teksty.htm

Sedlak & Sedlak Personnel Consulting
Jadwiga Pęczek