szkolenia.naklo.pl

Projekt wymaga zarządzania

Każde przedsięwzięcie mające charakter projektu, czyli wprowadzające istotną zmianę i nie będące działaniem rutynowym dla organizacji, wymaga szczególnego nadzoru i właściwego zarządzania. Stworzenie odpowiedniej struktury organizacyjnej i właściwy dobór ludzi jest zadaniem niezwykle odpowiedzialnym, często warunkującym sukces całego przedsięwzięcia. Podstawową trudnością, zwłaszcza w przedsiębiorstwach o klasycznej, hierarchicznej strukturze zarządzania, jest konieczność kompromisu pomiędzy utworzeniem nowej, sprawnie i skutecznie działającej struktury dla projektu a zachowaniem dotychczasowej organizacji, niezbędnej do prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa w ramach jego działalności podstawowej. Należy dodać, że nowo tworzona struktura ma charakter tymczasowy i po zakończeniu projektu ulegnie ona rozwiązaniu, natomiast relacje i zależności, które powstały między pracownikami zaangażowanymi w projekt, jeszcze przez długi okres czasu będą funkcjonować, pozostając w sprzeczności z nową sytuacją. Planując tworzenie struktury organizacyjnej projektu trzeba mieć więc na uwadze również sytuację, jaka będzie po jego zakończeniu. Z uwagi na kluczowy charakter zagadnienia utworzenie właściwej struktury dla projektu jest zadaniem dla Zarządu przedsiębiorstwa.

Struktura organizacyjna projektu

Najbardziej typową jest struktura trzypoziomowa, składająca się z Komitetu Sterującego, Kierownika Projektu oraz Zespołów, na czele których stoją Liderzy. W przypadku dużych projektów o charakterze korporacyjnym, struktura często jest rozbudowywana o Dyrektora Projektu działającego na poziomie korporacji. Dodatkowo, działania Dyrektora Projektu mogą być wspierane przez korporacyjny zespół ekspertów. Często przy Dyrektorze lub Kierowniku Projektu powoływane jest Biuro Projektu, którego zadaniem jest wsparcie administracyjne przedsięwzięcia. Struktura powinna być tworzona proporcjonalnie do rozmiaru projektu tak, aby uniknąć przerostów administracyjnych, ale jednocześnie umożliwić skuteczną realizację wszystkich zadań stawianych na poszczególnych szczeblach struktury. W części dalszej zostanie omówiona struktura trzypoziomowa, jako najczęściej stosowana w praktyce.

Komitet Sterujący

Komitet Sterujący reprezentuje Zarząd przedsiębiorstwa i tworzony jest najczęściej z członków grupy inicjatywnej która brała udział przy definiowaniu projektu. Tworzą go zazwyczaj członkowie Zarządu najbardziej zainteresowani powodzeniem projektu. Zadaniem Komitetu Sterującego jest kontrola realizacji projektu na poziomie strategicznym polegająca na weryfikacji zgodności projektu z założonymi celami i utrzymywania założonych ram: zakresu, terminów i kosztów. Wszelkie zmiany dotyczące tych atrybutów muszą być przez niego zaakceptowane.
Komitet Sterujący powinien mieć pełną moc sprawczą tak, aby wszelkie kluczowe decyzje dotyczące projektu i przedsiębiorstwa (przynajmniej w obszarze działania projektu) mogły być podejmowane w sposób szybki i skuteczny.

Kierownik Projektu

Kierownik Projektu jest kluczową postacią w strukturze organizacyjnej projektu. Odpowiada on za zarządzanie projektem na poziomie operacyjnym.
Zakres obowiązków i odpowiedzialności Kierownika Projektu jest niezwykle szeroki gdyż w zasadzie odpowiada on za koordynację i wykonanie wszystkich prac w projekcie. I tak na przykład w fazie definicji projektu odpowiada on za utworzenie harmonogramu projektu wraz z preliminarzem kosztów, wykonanie analizy ryzyka, wybór podwykonawców, powołanie właściwych zespołów (wspólnie z Komitetem Sterującym), opracowanie formalnych procedur zarządzania zmianami i ryzykiem oraz sposobu dokumentowania prac.

W fazie realizacyjnej odpowiada za bieżący postęp prac, to znaczy zgodnie z harmonogramem wyznacza zadania a następnie rozlicza zespoły oraz podwykonawców z wykonanych zadań weryfikując terminowość oraz jakość wykonania prac. Zarządza pracownikami tworzącymi zespoły projektowe włącznie z motywowaniem i premiowaniem. Odpowiada za proces zarządzania zmianami i ryzykiem w projekcie (zostanie to omówione w kolejnych artykułach), a także za bieżące dokumentowanie prac projektowych.

Kierownik Projektu podlega bezpośrednio Komitetowi Sterującemu i jest zobowiązany przedstawiać mu regularnie raporty ze stanu projektu zawierające stan realizacji prac w stosunku do harmonogramu, stopień realizacji budżetu, morale zespołów, relacje z podwykonawcami oraz wszystkie inne informacje mogące mieć wpływ na właściwą ocenę przebiegu projektu. Konstruując budżet projektu można wyznaczyć Kierownikowi Projektu pewien margines finansowej swobody, tak aby drobne i konieczne ale nie zaplanowane wydatki nie wymagały absorbowania Komitetu Sterującego. Wielkość tego marginesu powinna być jednak uzależniona od doświadczenia Kierownika Projektu i poziomu zaufania jakim będzie on obdarzony przez Komitet Sterujący.
Z zakresu obowiązków widać że osoba pełniąca tę funkcję musi mieć predyspozycje menedżerskie cechując się wyobraźnią, elastycznością (ale i jednocześnie stanowczością), dążeniem do osiągania celów, umiejętnością obiektywnego postrzegania rzeczywistości i właściwej oceny faktów. Kierownik Projektu powinien doskonale znać i rozumieć cele projektu, o ile to możliwe utożsamiając je ze swoimi celami, być siłą motoryczną projektu i wzorem dla innych.

Kierownik Projektu nie musi być jednak ekspertem od strony merytorycznej prowadzonych prac, wystarczy że będzie potrafił skorzystać z wiedzy odpowiednich ekspertów. Niezależnie od powyższego znalezienie odpowiedniej osoby mogącej pełnić tę rolę nie jest proste, zwłaszcza że powinna ona poświęcić 100% swojego służbowego czasu na prace w projekcie. Nie jest więc możliwe na ogół wyznaczenie do tej funkcji osoby sprawdzonej, zajmującej obecnie stanowisko kierownicze, gdyż najprawdopodobniej zaburzy to funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Gdyby jednak taka osoba się znalazła, to należy liczyć się z faktem że po zakończeniu projektu może już ona nie mieć gdzie wrócić (lub przynajmniej będzie ona żywić takie obawy) gdyż stanowisko przez nią uprzednio piastowane będzie zajęte przez chwilowego zastępcę, który zdąży się na nim "zadomowić". Inną możliwością jest wyznaczenie do tej funkcji osoby nie pełniącej do tej pory stanowiska kierowniczego, co do której "zachodzi podejrzenie" że ma predyspozycje w tym kierunku. Rozwiązanie to, oprócz pewnego ryzyka, ma również swoje dobre strony, gdyż pozwala wykreować nowych liderów i jest szansą awansu dla zdolnych ludzi, będących do tej pory w cieniu swych szefów.

Innym rozwiązaniem problemu kadrowego może być zatrudnienie na czas trwania projektu osoby z zewnątrz. Na rynku pracy pojawia się coraz więcej osób profesjonalnie przygotowanych do zarządzania projektami i znalezienie ich nie jest niemożliwe, aczkolwiek należy liczyć się z dosyć wysokimi kosztami tego przedsięwzięcia. Planując zatrudnienie osoby z zewnątrz należy uwzględnić czas niezbędny jej do zapoznania się z przedsiębiorstwem.
Niezależnie od sposobu pozyskania Kierownika Projektu nie należy zapominać o właściwym wynagradzaniu i premiowaniu za pełnioną funkcję. Motywowanie powinno w tym przypadku mieć charakter wyraźnie zadaniowy uwzględniający osiągnięcie postawionego celu a nie przepracowane godziny - w przeciwnym razie Kierownik Projektu może nie być zainteresowany jego ukończeniem.
Z uwagi na fakt, iż członkami zespołów mogą być osoby zajmujące stanowiska kierownicze, formalna pozycja Kierownika Projektu musi być odpowiednio wysoka. Najczęściej stosowanym i sprawdzonym rozwiązaniem jest uczynienie go Pełnomocnikiem Zarządu.

Zespoły projektowe

Większość prac w projekcie opiera się o zespoły stworzone z pracowników przedsiębiorstwa. Zespoły powoływane są w celu wykonania konkretnego zadania i czas ich istnienia oraz skład osobowy może się zmieniać w zależności od potrzeb. Jedna osoba może brać udział w pracach kilku zespołów. Na czele zespołu może stać Lider, jest to osoba o cechach i wiedzy eksperta, umiejąca pokierować pracą zespołu, odpowiedzialna merytorycznie za dany temat.

Powołując pracowników do zespołów należy brać pod uwagę ich wiedzę merytoryczna, znajomość przedsiębiorstwa, kreatywność i umiejętność pracy w grupie. Nie należy również zapominać, iż udział w pracach projektowych jest dla tych osób dodatkowym obciążeniem szacowanym, w zależności od fazy projektu , na 20 do 50 procent czasu. Może to powodować unikanie prac projektowych tłumaczone obciążeniem zadaniami rutynowymi lub (podobnie jak w przypadku opisanym wcześniej) niechęć wynikającą z obawy o utratę stanowiska. Z drugiej strony projekt daje szansę rozwoju i szybszego awansu "młodym zdolnym". Umiejętne wykorzystanie tych postaw może być dodatkowym sposobem motywowania pracowników. Motywowanie pracowników powinno obejmować zarówno sferę świadomości tzn. należy dążyć aby uzyskać ze strony pracowników zrozumienie i akceptację celów projektu, jak i sferę materialną tzn. premiowanie za zrealizowanie wyznaczonych zadań. Kolejnym czynnikiem motywującym może być stworzenie odpowiedniej atmosfery pracy. Uzyskuje się to przez umożliwienie integracji zespołów i wpojenie zasad pracy zespołowej - realizowane jest to często w formie 2-3 dniowych wyjazdów integracyjnych wspartych szkoleniem prowadzonym przez specjalistów. Wprowadzenie zasad pracy zespołowej i wykorzystanie zjawiska synergii daje zwiększenie efektywności wykonywanych prac.
Oczywistym jest, że w budżecie projektu powinny zostać przewidziane środki niezbędne do finansowania wszelkich form motywowania osób uczestniczących w projekcie.

Podwykonawcy

W przypadku gdy współpraca z podwykonawcą, a zwłaszcza dostawcą usług, zaplanowana jest na dłuższy okres czasu, po jego stronie często tworzona jest struktura analogiczna do opisywanej. Przepływ informacji powinien się wtedy odbywać w płaszczyźnie poziomej, odpowiednio pomiędzy Kierownikami Projektów i członkami zespołów. Z uwagi na fakt, iż pewne prace wykonywane są wspólnie dobre efekty daje często włączenie pracowników podwykonawcy w proces integracji zespołów.

Harmonijna współpraca i właściwy przepływ informacji pomiędzy wszystkimi wymienionymi elementami organizacyjnymi jest czynnikiem warunkującym powodzenie przedsięwzięcia. Tworząc organizację projektu należy ustalić zasady okresowych spotkań. Przykładowo, w projektach trwających od kilku do kilkunastu miesięcy spotkania pomiędzy Komitetem Sterującym a Kierownikiem Projektu (oraz ewentualnie Kierownikami ze strony podwykonawców) mogą odbywać się w cyklu miesięcznym, zaś spotkania pomiędzy Kierownikiem Projektu a Zespołami w cyklu tygodniowym. Niezależnie od spotkań cyklicznych spotkania powinny się odbywać we wszystkich węzłowych punktach projektu jakimi są na przykład zakończenia etapów.

CDN



INDYGO Sp. z o.o.
Mariusz Zimowski