szkolenia.naklo.pl

Coraz więcej menedżerów zdaje sobie sprawę z tego, że w dynamicznie rozwijającej się rzeczywistości rynkowej zmienia się waga czynników decydujących o trwałym sukcesie firmy. W wielu branżach oferta produktowa pod względem jakości, ceny, parametrów logistycznych i innych jest tak wyrównana, że poważne znaczenie przy podejmowaniu decyzji przez klientów zaczynają mieć inne aspekty.

Dla wielu szefów handlowych jest już truizmem twierdzenie, że jakość obsługi klienta odgrywa coraz większą rolę przy zakupach bardzo różnych produktów, szczególnie przy zakupach, które nie są jednorazowe. Problemy zaczynają się przy próbie zdefiniowania,
czym jest wysoka jakość obsługi, a zwłaszcza ten jej aspekt, który dotyczy bezpośredniego kontaktu pracowników firmy z klientem.

Jeszcze trudniej jest spowodować zaistnienie i utrzymanie powszechnego i wspólnego standardu dobrej obsługi.

Wielu z nas w roli klienta przeżyło sytuację, w której przełożony obsługiwał nas na przykład w sytuacji reklamacyjnej dużo lepiej, niż przed chwilą jego pracownik. Świadczy to o tym, że
pozytywne wzorce obsługi istnieją w firmie, lecz nie są skutecznie transferowane w dół, na poziom pierwszego kontaktu z klientem, gdzie są najbardziej potrzebne.

Według naszych doświadczeń skutecznym sposobem na zarządzanie jakością obsługi klienta jest regularnie prowadzony
coaching zachowań pracowników w oparciu o procedury i standardy specyficzne dla danej firmy i wypracowane przez jej pracowników.

Krótka historia naszego dochodzenia do standardów i procedur w obsłudze klienta.

Na początku działalności naszych firm wierzyliśmy, że wystarczy pomóc handlowcom i pracownikom obsługi zrozumieć pewne mechanizmy rządzące relacjami międzyludzkimi i wyposażyć w narzędzia do kształtowania tych relacji. W przypadku handlowców, zwłaszcza pracujących za wynagrodzenie w znacznym stopniu prowizyjne, czasami rzeczywiście tak się dzieje. Widząc przełożenie poziomu swoich umiejętności na wysokość zarobków, a prócz tego dysponując innego rodzaju motywacją, związaną z potrzebą rozwijania się, niektórzy ludzie potrzebują tylko wiedzy i narzędzi, aby kontynuować dalej samodoskonalenie.

Najczęściej jednak siła nawyków i stereotypów działania jest tak duża, że po kilku dniach słomianego zapału wszystko wraca do utartych kolein.

Szczególnie oporne na zmianę są zachowania tych pracowników, którzy nie dostrzegają bezpośredniego związku między doskonaleniem umiejętności a satysfakcją (także materialną) z pracy, a na dodatek mają niską samoświadomość i słaby wgląd we własny sposób wchodzenia w kontakt z innymi ludźmi.

W związku z tym doszliśmy po pewnym czasie do wniosku, że od części pracowników nie należy wymagać zdolności do samodzielnego rozwoju w oparciu o wewnętrzną motywację i dostarczoną wiedzę
(choć byłaby to sytuacja idealna). Trzeba im natomiast dostarczyć proste i gotowe standardy i procedury zachowania w określonych sytuacjach oraz stworzyć mechanizm, który będzie powodował regularne ich stosowanie.

Dlaczego standardy i procedury?

Korzyści z istnienia precyzyjnej procedury postępowania jest kilka. 

wszelkie algorytmy mają to do siebie, że można się do nich łatwo odwołać,
kiedy coś idzie nie tak. Podobnie jest i przy obsłudze klienta - kiedy wszystko jest w porządku, większość osób może polegać na swoim osobistym potencjale i doświadczeniu. Gorzej, gdy zaczyna działać stres, presja, negatywne emocje. Wtedy najbezpieczniej odwołać się do procedury, która bezpiecznie wyprowadzi nas z pułapki konfrontacji z klientem i pozwoli utrzymać się w profesjonalnym dystansie.

algorytm postępowania ułatwia wykształcenie się pozytywnych nawyków, których stosowanie nie wymaga później wymyślania od nowa za każdym razem, lecz staje się rodzajem
zawodowego odruchu, będącego punktem wyjścia do bardziej indywidualnej aktywności.

istnienie konkretnych procedur postępowania z klientami w różnych sytuacjach pozwala łatwo kontrolować postępy poszczególnych pracowników w radzeniu sobie z różnymi momentami obsługi.

Kto i jak powinien tworzyć i wdrażać standardy obsługi klienta specyficzne dla danej firmy?

Jednym z ważnych momentów w naszej pracy z klientami było zrozumienie, dlaczego w polskich firmach bardzo trudno przyjmują się programy doskonalenia umiejętności wypracowane poza danym zespołem i podawane w gotowej, skończonej formie. Polscy menedżerowie i kierownicy chętnie angażują się przede wszystkim w takie programy, których czują się współtwórcami. Opór budzą gotowe recepty podawane przez autorytet, choćby pod względem merytorycznym były bardzo wartościowe. 

W związku z tym uważamy, że autorami procedur i algorytmów działania powinni być bezpośredni szefowie pracowników działów obsługi. Firma szkoleniowa może służyć pomocą w ich precyzyjnym formułowaniu, ale twórcą powinien czuć się przełożony, który później będzie działał w roli
coacha. Tylko to daje gwarancję zaangażowania w proces, który jest praco- i czasochłonny, a efekty przychodzą często dopiero po pewnym czasie.

Drugim powodem, dla którego to podstawowa kadra kierownicza powinna odgrywać kluczową rolę w procesie tworzenia i kontroli standardów obsługi jest to, że
zna ona zarówno realia pracy z klientami, jak i długofalowe cele i wartości preferowane przez
kierownictwo.

Dobre procedury powinny uwzględniać obie te perspektywy.

Trzeci powód to istnienie bezpośredniej zależności służbowej, co pozwala (przynajmniej wobec części pracowników) wdrażać pewne algorytmy zachowania mocą decyzji szefa.

Z naszych doświadczeń wynika również, że najszybciej proces wdrażania standardów przebiegał w tych firmach, gdzie rozpoczynał się na możliwie najwyższym w danej strukturze poziomie decyzyjnym. Ma to szczególne znaczenie przy motywowaniu kierowników, jeśli czują oni, że główny decydent jest osobiście przekonany o potrzebie zmiany i rozpoczyna ją swoją decyzją.

Co to jest coaching procedur obsługi klienta?

Coaching w naszym rozumieniu to proces wspierania rozwoju i utrwalania umiejętności przy pomocy drugiej osoby (coacha) poprzez obserwację, udzielanie informacji zwrotnych i trenowanie nowych zachowań.

W przypadku wdrażania systemu procedur obsługi klienta coaching jest nastawiony nie na rozwój osobistego potencjału pracownika, lecz na opanowanie i utrwalenie konkretnych sekwencji zachowań w określonych sytuacjach z klientami.

Z powodów wspomnianych wyżej najlepiej do roli coacha nadaje się bezpośredni przełożony.

Podstawowe etapy wprowadzania coachingu są następujące:

Zakomunikowanie decyzji o wprowadzeniu nowej formy doskonalenia jakości obsługi z podaniem intencji i celu takiego działania.

Jest to o tyle istotne, że w przypadku jakiejkolwiek niepewności pojawi się ryzyko podejrzeń, że jest to forma oceny, eliminacji najsłabszych lub kara za podpadnięcie szefowi. Jeśli coaching ma być skuteczny, to pracownicy nie mogą kojarzyć go bezpośrednio z oceną, choć w dłuższej perspektywie czasowej będzie on niewątpliwie stanowił podstawę do całościowej oceny postawy pracownika. Pracownik powinien mieć pewność, że jest to proces zmiany i rozwoju, a nie narzędzie natychmiastowej selekcji.

Podanie jasnych zasad przebiegu obserwacji pracy i kryteriów udzielania informacji zwrotnych..

Warto podać pracownikom jednoznaczne i obowiązujące wszystkich w tym samym stopniu zasady oglądu ich pracy, znowu w imię eliminacji negatywnych fantazji i podejrzeń o faworyzowanie lub gnębienie niektórych osób.

Sformułowanie operacyjnych kryteriów obserwacji pracy i/lub procedur podlegających wdrażaniu.

Przy coachingu "otwartym", bardziej nastawionym na indywidualny rozwój mogą to być na przykład takie kryteria: zadawanie pytań otwartych, stosowanie parafrazy, unikanie żargonu zawodowego, nie stosowanie określeń oceniających w stosunku do klienta itd.

Przy wprowadzaniu procedur i modeli trzeba określić precyzyjnie kolejne kroki do wykonania w danej sytuacji, np. w czasie załatwiania reklamacji: 

- wysłuchać nie przerywając

- przeprosić

- zobowiązać się do naprawienia błędu

- zapytać o poniesione straty

- zapytać o rodzaj rekompensaty

- upewnić się, czy dany tryb załatwienia sprawy satysfakcjonuje klienta

Obserwacja pracy podwładnego.

W pewnych okolicznościach może to być proces nie wymagający specjalnych działań, gdyż organizacja przestrzeni pracy powoduje, że przełożony w naturalny sposób może obserwować podwładnego, np. kiedy w banku na sali operacyjnej biurko naczelnika jest tuż obok stanowisk obsługowych.



W innych okolicznościach trzeba zorganizować sytuację, która jest nowa dla wszystkich stron, w tym również dla klienta. Tym większe znaczenie ma wtedy sposób, w jaki pracownik przedstawi szefa i powód jego obecności lub on sam to zrobi. Z naszych doświadczeń wynika, że warto nawet przetrenować z pracownikiem sposób przedstawienia szefa, aby wyeliminować późniejsze nieporozumienia.

Wbrew częstym obawom tak szefów, jak i pracowników, przy jasnym przedstawieniu celu i intencji obecności szefa większość klientów reaguje neutralnie, a nawet życzliwie, doceniając starania firmy zmierzające do poprawy jakości obsługi.

Udzielanie informacji zwrotnych.

Tutaj najważniejsza jest umiejętność przekazywania informacji w kategoriach zachowań i tekstów kwalifikujących się do zmiany zamiast ocen lub ogólnikowych dobrych rad.

Nie wystarczy w takiej sytuacji powiedzieć pracownikowi, że powinien traktować klienta z większym szacunkiem lub lepiej zrozumieć, o co mu chodzi. Trzeba na poziomie operacyjnym wskazać
konkretne teksty lub zachowania, które zdaniem coacha powinny zostać wyeliminowane, ale to także w wielu sytuacjach jeszcze za mało. 

Trzeba wypracować razem z pracownikiem (jeśli wykazuje się postawą odpowiedzialności) lub zaproponować gotowe procedury także na poziomie operacyjnym, czyli co, kiedy i w jaki sposób powiedzieć w konkretnych okolicznościach.

Trenowanie nowych zachowań.

Najważniejsza jest systematyczność pracy. Coaching jednorazowy lub zbyt rzadko prowadzony nie przyniesie żadnego rezultatu - siła nawyków i przyzwyczajeń jest zbyt duża.

Tu możliwe są dwa sposoby działania. W niektórych firmach szefowie prowadzący coaching odbywają ze swoimi podwładnymi
specjalne spotkania treningowe, na których pracują w stylu warsztatowym nad opanowywaniem nowych umiejętności. Drugi sposób to na podstawie informacji zwrotnych
wyznaczenie pracownikowi konkretnego zadania do opanowania i ponowna obserwacja jego pracy za jakiś
czas

Rozliczanie efektów.

Najczęściej spotykana metoda to rozpisanie procedur podlegających coachingowi na precyzyjne kategorie i kroki uchwytne w bezpośredniej obserwacji, a następnie prowadzenie dokumentacji coachingowej w postaci kart obserwacyjnych z poszczególnych sesji. Coach obserwując pracę podwładnego zaznacza na karcie obserwacyjnej pojawiające się elementy procedury i zachowania niepożądane. Porównanie kart umożliwia ocenę postępów danej osoby.

Wyniki obserwacji są podstawą do działań motywacyjnych - wzmacniania opanowywania nowych umiejętności i egzekwowania minimalnego standardu poprzez skorzystanie z uprawnień szefa.

Podsumowanie.

Towarzyszyliśmy kilku naszym klientom w całym procesie wdrażania standardów obsługi klienta poprzez uruchomienie systemu coachingowego. Najlepiej działa tam, gdzie spełnione są wszystkie wymienione elementy:

· mechanizm zostaje wprowadzony mocą decyzji przez zarząd firmy

· rolę coachów pełnią bezpośredni szefowie osób obsługujących klientów

· każdy coach przechodzi szkolenie, które ma go wyposażyć w niezbędne umiejętności do prowadzenia tego typu pracy

· standardy obsługowe i procedury postępowania są tworzone przez lub przynajmniej przy udziale tych, którzy później będą je wdrażać i egzekwować

· coaching prowadzony jest regularnie i systematycznie

· pracownicy są aktywnie motywowani przez szefów za postępy w opanowywaniu pożądanych procedur i umiejętności

 

KONTRAKT
Mariusz Turek, Paweł Sierakowski